Il mondo dell’Ingegneria dei Sistemi è continuamente alla ricerca di nuovi modelli operativi che consentano di innovare rapidamente i propri prodotti, efficientando al contempo la filiera produttiva.
Tipicamente, in essa, si adotta un lifecycle lineare che segue degli step sequenziali ben definiti e rappresentato nel cosiddetto modello a V caratterizzato da 2 flussi:
1) Flusso di Specifica, che si esplica nelle attività a sinistra
2) Flusso di Prova, che si sviluppa lungo la direttrice destra
I due flussi sono collegati dall’implementazione, dove gli artefatti vengono realizzati.
Questo modello è, però, scarsamente flessibile, con una netta divisione tra progettazione/pianificazione ed implementazione, rendendo costose le modifiche e l’adattamento alle esigenze emergenti. Resta quindi intrinseca la fragilità dovuta al dettaglio dei requisiti, che si scontra con la realtà dove i clienti riescono a capire ciò che realmente vogliono solo nelle fasi più avanzate di realizzazione del prodotto, proprio dove i costi del cambiamento diventano spesso proibitivi. Inoltre, i progetti sono spesso di lunga durata (più anni) e impattano su molti domini differenti, il che enfatizza fortemente l’importanza e la complessità della governance generale e dell’integrazione dei vari elementi costituenti afferenti.
Questi elementi sono fortemente radicati nell’ambito dell’ingegneria dei sistemi e l’Agilità si concretizza nel metaforico azzeramento dell’angolo della V, azione grazie al quale il flusso di specifica e il flusso di testtendono a sovrapporsi completamente, sposando al loro interno le attività di sviluppo, senza inoltre ricorso a team esterni. Ciò permette di velocizzare il sistema dei feedback, in particolare quelli provenienti dai clienti, in modo da catturare gli immancabili cambiamenti da apportare quando ancora il prodotto è in una fase “grezza”, dove i costi annessi sono meno dirompenti.
AgileEngineering supporta operativamente questi aspetti, stimolando i team di ingegneria nell’adozione di una logica “fail fast” (o succeding fast) su sviluppi coesi, orientati ad obiettivi specifici che si sviluppano su elementi validabili di breve, medio e lungo termine e che danno vita alla specializzazione della pratica di Fast Prototyping grazie a 5 specifiche bubble di dominio: Security, Energy, Hardware, Code e Manufacturing.
Essendo i prodotti dell’ingegneria di sistema dei “manufatti tangibili”, AgileEngineering suggerisce di dividere le fasi operative di sviluppo in tre momenti specifici: Inception, Engineering e Workout.
In particolare, nella fase di Inception viene realizzato quanto necessario per validare il sistema che ci si appresta a realizzare, focalizzandosi sullo sviluppo di quei componenti abilitanti che ne costituiranno l’infrastruttura portante. In tal modo si ha una fase di “discovery”, spesso caratterizzata da un approccio Lean-based, che consente confronti rapidi con gli stakeholder. Si adottano, quindi, metodi di rapid prototyping, sfruttando tecnologie emergenti (come, ad esempio, Stampa 3D e Realtà Mixata) in modo da ridurre i costi e consentire di sviluppare rapidamente nuovi prototipi tangibili con cui ingaggiare gli utenti e raccogliere feedback. In questo ambito il ricorso all’MVP (Minimum Viable Change), inteso nella sua corretta accezione di strumento per l’apprendimento, è fondamentale e supporta il tutto in modo concreto.
Quando si è raggiunta una condizione di relativa stabilità, si procede all’Engineering delle parti più malleabili (ovvero le componenti più facilmente evolvibili), apportando gli opportuni sviluppi di consolidamento su quelle meno duttili (ad esempio, la componentistica standard acquisito dal mercato).
Infine, la fase di Workout si occupa di gestire la produzione industriale (di serie) del tutto e di governare gli aspetti di delivery, nonché quelli di esercizio.
L’operatività nelle diverse fasi è affidata a team multidisciplinari, ovvero team composti da un mix di esperti nelle discipline coinvolte (elettronica, meccanica, chimica, software, ecc), che portano avanti le diverse attività necessarie per implementare le capability che caratterizzano il prodotto.
La sfida di AgileEngineering è quella di utilizzare tutte le tecniche note del mondo Agile e Lean, per favorire la comunicazione nei team e tra i team, in cui, come detto, ci sono esperti di domini diversi spesso abituati a lavorare in relazione ai propri skill più che in funzione di un obiettivo di prodotto che guardi al cliente finale. A tal fine, per favorire la creazione di una “lingua comune”, è fondamentale il ricorso agli strumenti di Visual Management, come task board o, nei casi più evoluti, un vero e proprio approccio Kanban-like che consenta di massimizzare sia la trasparenza sullo stato delle attività, sia l’individuazione dei colli di bottiglia su cui intervenire il prima possibile.
Grazie ad AgileEngineering è possibile ridurre i rischi di diventare non competitivi, andando a stimolare un approccio adattativo in grado di ridurre il lead time e generare soluzioni innovative mantenendo fermi gli standard di qualità di riferimento. Infatti, non bisogna sottovalutare l’impatto che le normative di rifermento hanno sul processo generale, essendo spesso vincolanti e non derogabili per la commercializzazione e l’uso del prodotto stesso.
In conclusione, è possibile affermare che i principali vantaggi che si osservano nell’adozione di AgileEngineering sono:
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- Riduzione del Lead Time, del Time to Market e del Time to Value, grazie all’introduzione di strumenti di fast prototyping e l’utilizzo organico dell’MVP
- Miglioramento dell’efficienza dei processi o workflow, sfruttando soluzioni ispirate all’Agile e a Lean, unitamente alla loro visualizzazione esplicita.
- Riduzione del gap comunicativo tra i team di ingegneria e gli stakeholder, grazie allo sviluppo di feedback rapidi e momenti di allineamento costanti.
- Miglioramento della qualità, sia “reale” che “percepita”.
Alcune declinazioni specifiche dell’ingegneria di sistema riguardano, ad esempio, l’Automotive, l’Aerospace, le aziende Missilistiche, le aziende dei Medical Device e così via.
Ognuno di questi domini può trarre vantaggi evidenti da quanto evidenziato fin ora, declinando ulteriormente le specificità nel proprio contesto e identificando gli strumenti espliciti che meglio supportano la visione complessiva e l’operatività corrente.
